Managers, choisissez bien vos talents.

Si l’on simplifie beaucoup, une entreprise, c’est finalement un ensemble de personnes travaillant à la conquête d’un objectif.

Rassembler les bonnes personnes, c’est la voie royale pour accéder à cette aspiration commune.

Cela ne fait aucun doute. On peut avoir la mission la plus noble, correspondre parfaitement aux besoins d’un marché mais, si l’on n’a pas l’équipe adéquate, les chances de réussite sont minces.

Le premier concept qui nous vient en tête, lorsque l’on pense à tout cela, c’est le mot “recrutement”. Sélectionner les talents, les attirer, c’est indéniablement l’étape numéro un afin de constituer l’équipe rêvée. En amont, on a bien identifié sa mission, sa vision et ses valeurs. On fait tout pour s’assurer d’avoir un “fit” parfait entre tous ces éléments et notre futur collaborateur.

Et puis, finalement, c’est le rêve de beaucoup d’entrepreneurs / de managers que de créer de l’emploi et de partager l’aventure.

Mais que se passe-t-il lorsque l’on s’est trompé sur le “fit” de la personne avec l’entreprise ?

Que faire lorsque le processus de recrutement a été trop rapide, mal exécuté et que l’on s’aperçoit que “quelque chose ne va pas” avec le collaborateur ?

Ces questions, comme tout entrepreneur, je me les suis posées de nombreuses fois.

Et je peux vous dire que j’en ai fait des erreurs…

J’ai souvent pensé, à tort, qu’une résilience absolue était la solution.

Combien de fois je ne me suis pas auto-persuadé que “ça allait aller”, “c’est un passage pour la personne”, “on va le faire suivre par un coach” (jusqu’à quasiment un an -j’adore aller jusqu’au bout de mes travers-), “on va la changer de poste”, “on va lui faire suivre une formation”,…

Tout cela est faux. Mauvais.

Bien entendu qu’un minimum de résilience est nécessaire.

Bien sûr, l’amélioration et la prise de maturité sont possible mais, au fond, si vous cherchez bien dans votre coeur de manager et d’entrepreneur… Vous le savez lorsque cela ne va pas fonctionner. Alors pourquoi prolonger l’expérience ? Et pour le collaborateur et pour l’entreprise, le temps ne fera que décupler les effets négatifs.

Face au doute de l’un des membres de ma team de management, je leur rappelle souvent : “Et si tu t’imaginais te séparer de la personne, quel serait ton sentiment ? Du soulagement ? Alors tu sais ce que tu dois faire.”

Steve Jobs a souvent été perçu comme un entrepreneur hautement intransigeant et autoritaire.

Mais derrière cette première impression, la réalité est qu’il était sans aucun doute obnubilé par une chose importante à ses yeux : la qualité des produits et des services délivrés par Apple. Il ne supportait visiblement pas la médiocrité et le statu-quo. Le résultat, non consciemment désiré, était qu’il établissait une norme d’excellence au sein d’Apple. Ce qui avait pour conséquence de minimiser le risque de présence des collaborateurs ne correspondant pas à l’ADN de l’entreprise. Cela protégeait Apple de la médiocrité et c’est sans doute pour cela que, en l’absence de son fondateur (co-fondateur pour être exact), Apple avait périclité dans les années 90. À l’époque, le paradigme de qualité qu’il s’imposait n’était sans doute pas une notion qu’il avait pu suffisamment conscientiser pour que les équipes puissent répliquer, améliorer et consolider.

Maintenant, je suis persuadé d’une chose : aucun élément de la chaîne, aucun collaborateur ne peut être que “moyennement” impliqué, moyennement “bon”, partiellement en harmonie avec l’entreprise. Sinon, c’est l’ensemble du groupe qui déguste.

Reed Hastings, CEO de Netflix, parle de l’importance de la “densité de talent”.

Lorsque j’ai lu ses mots, j’ai vu la lumière… Toute mon expérience comme entrepreneur gagnait en clarté. Lors d’une période difficile chez Netflix, le management a dû se résoudre à mettre dehors 1/3 des effectifs car, principalement, les investisseurs s’étaient raréfiés.

A contre-coeur, ils ont donc fait deux listes : les bons collaborateurs et les excellents.

En toute logique, leur objectif premier était de garder les “excellents”.

Ils avaient peur d’un effet négatif sur le moral des employés de Netflix qui allaient rester. Le management craignait pour la stabilité des équipes après cette annonce… Mais tout le contraire s’est produit ! L’équipe restante était plus déterminée que jamais, l’ambiance était bien meilleure qu’elle n’avait été et 2/3 de l’équipe réalisait plus de projets que l’entièreté des collaborateurs ne délivrait dans le passé ! Fort de ces constatations, le management a analysé ce qu’il s’était produit. En bref et pour faire très court (je vous encourage à lire le livre), ils ont pris pleine conscience que la densité de talents (les “excellents” collaborateurs, les haut-potentiels de l’entreprise) était plus importante que le nombre de personnes constituant une équipe.

Un avantage non-négligeable étant aussi qu’il est possible de rendre alors l’entreprise plus agile, avec moins de règles (car-policy, GSM-policy,…) car, lorsque l’on y pense, nous n’écrivons pas ces règles pour les haut-potentiels de nos sociétés -ils savent parfaitement se gérer et faire la différence entre le bien et le mal-, nous écrivons ces règles pour les autres collaborateurs. Ces même collaborateurs “moyens” qui prennent 80% du focus et de l’énergie de vos managers.

Chez Underside, il y a quelques années, nous avons vécu la même expérience et avons fait des constats similaires (et bien avant la lecture du livre concernant Netflix). L’entreprise avait très vite grandit, nous (et comme CEO je suis le premier responsable de tout ce qu'il se passe dans l’entreprise) avons fait de mauvais choix lors de la sélection de certains collaborateurs qui ne correspondaient pas aux valeurs de l’entreprise et dont les résultats étaient moyens ou médiocres. La volonté de résilience, nous a poussé à être moins percutants dans la prise de décision pour se séparer des collaborateurs défaillants. Ce qui ne faisait qu’intensifier l’impact négatif sur l’entreprise et les collaborateurs excellents. Pire, un collaborateur inadéquat, à un poste de management, ne fera rentrer que des collaborateurs non en phase avec l’ADN de la société et ses valeurs d’excellence.

Comme Netflix, nous avons choisi de mieux détecter les problèmes et de nous séparer plus rapidement des collaborateurs qui ne “collent” pas à l'entreprise. Nous avons fait le choix d’être encore plus attentifs à nos procédés de recrutement (que nous basons principalement sur les valeurs de Underside). Depuis, notre entreprise s’est naturellement réalignée avec la vision d’origine. Nos produits et services profitent d’un niveau de qualité que nous n’avions jamais atteint. Les “bruits de couloirs” ont quasiment disparus et la proximité des équipes est largement augmentée.

Aujourd’hui, je pense personnellement avoir appris de mes leçons et je me permets cet article pour partager ces quelques années d’expérience afin que cela puisse faire gagner du temps aux lecteurs qui le voudront.

Soyez intransigeants avec le respect des valeurs de votre entreprise.

Assurez-vous de la densité des talents dans vos équipes.

Ne permettez pas le statu-quo et visez l’excellence !

Nous sommes là pour répondre à vos questions et vous supporter au travers de nos services de coaching, conferencing, d’idéation et d’accompagnement à la transformation numérique.

Take care.